觀念平臺-妥慎處治互悖事理 是層峰無可迴避的任務

觀念平臺-妥慎處治互悖事理 是層峰無可迴避的任務
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探究頂層異於次層之處,可看出頂層處在「內外各種事理交匯碰撞」之地、次層則未必。以企業爲例,頂層的CEO需面對內部生產上求穩定的理、行銷上求能與顧客需求匹配的理、財務上求可控風險下高效運用資源的理,外部則可能有來自政府期待的理,這些本質上未必相互衝突的事理,落實在特定事務上,可能產生相互悖反的要求,例如臺積電被要求至美國設廠,即屬此狀況。面對多種互悖要求,是、也只有組織層峰可以處理,若層峰未能察覺、或是未能妥慎處置此種事理互悖,組織將陷於危機,歷史上對外戚的處理便是鮮明的史例。

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在東漢,皇帝常沖齡即位,年輕太后引進後族輔政,天倫之事可成理;皇帝稍長後欲親自理政而倚重宦官,幹掌事權亦成一理;文官士人秉承道統入世操持,道法之理更是潤透深厚,三股事理錯盤糾纏、傾軋激烈,造成不同勢力團塊倏起倏滅、政局動盪,位居層峰的皇帝又無法妥善處理,東漢政權就此結束。終結了北方長達一百餘年五胡十六國亂世的北魏初建政時,吸取東漢教訓,訂出「立子殺母」的政策:凡妃嬪之子被立爲太子,妃嬪即賜死。此舉爲保全朝政穩定之理、果斷捨棄天倫之理,雖然絕決,但畢竟有所處置,對北魏初期政局穩定做出貢獻。

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對照的是,在北魏傳到第八帝(宣武帝)時,廢除了這項制度,堪稱人道,在廢除此制後,第九帝(孝明帝)的母親胡太后得以存活,便臨朝稱制、專擅國政,淫亂宮幃,最終竟與人合謀殺了親子孝明帝。可見未能察覺互悖事理、並有效治理,將帶來大禍。

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發源於瑞典的宜家(IKEA),成立之時,歐陸傢俱產業還處於高度國內化,不利於跨國企業的運作。當時宜家採取的獨特的策略定位,需要一個超越國家的同質市場區隔方能有效運作,其領導者坎普拉(Kamprad)充分理解這一點,乾綱獨斷走向國際,並將宜家內部依循傳統觀點、反對國際化的主管幾乎全部撤職,於此,組織存活的理,壓過內部和諧共事的理,此一決定,開啓宜家縱橫歐陸的世代。如果當時坎普拉在兩種事理之間遊移徬徨,應該不會有今天的宜家。

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面對多元互悖的事理,組織層峰也未必只能如北魏或坎普拉般,採取「以此理壓制彼理」的方式,這多元的事理,可以根據環境的要求及組織發展需要,分階段落實滿足、也可以對不同事理設定不同的滿足程度。武則天即帝位之初,削弱李唐關隴集團重臣、穩定統治、同時又必須拔擢人才的要求,同時滿足這三項要求難度極高。於此,武則天先發動羣衆、鼓勵告密,鬆動唐初以來關隴集團勢力;接着重用酷吏震攝朝臣,但同時改革科舉,對於人才從寬進用、從嚴淘汰,並且只讓酷吏作用侷限在司法及監察範圍,不使其影響到行政,穩定了統治;然後再下令斬了酷吏首腦,讓先前培養的一批賢能執掌政事。武則天階段性地、謹慎處治不同事理,得以承貞觀、啓開元。

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挖土機業的小松(Komatsu)公司在崛起過程中,從1960年代起,也是階段性地依序就提高品質、降低成本、產品創新等三方面先後進行超限努力,並根據階段成果進行合理的國際化佈局,以20餘年的時間與早已是業界龍頭的凱特彼勒(Caterpillar)並駕齊驅。小松若是想同時滿足三方面的要求,可能三項都做不好,又如果或好高鶩遠、或保守退縮,從事過度或不及的國際化,都可能招致挫敗。

以上事例,都表明組織層峰必須妥慎察覺可能互悖的多元事理、並且理順這些事理間的相對重要性、堅定地根據一方事理安排工作,還需認清一方事理的階段性、果決帶領轉向,這些都是組織層峰難以迴避、無法授予次層的任務,若是失利,組織發展將會受挫。

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